La com interne au défi de l’implication du management

La communication managériale met en évidence tout le rôle que devraient jouer les managers dans la circulation de l’information au sein d’une organisation. Autant dire que tout communicant interne devrait être en mesure de s’appuyer sur l’implication des responsables d’équipe et directeurs pour contribuer à ses objectifs de com interne. Car « la com interne et le management sont interdépendants », expliquait récemment Didier Rigaud aux communicants publics.

Pouvoir s’appuyer sur l’implication des managers, ce n’est pas souvent le cas. Dans une étude récente, la Radioscopie 2022 de la communication interne, réalisée par Cap’Com et l’institut d’études Occurrence, les communicants internes du secteur public affirment que l’une des principales difficultés dans l’exercice de leur mission est le manque d’implication de la hiérarchie.

Dès lors, la coopération des cadres est un vœu constamment porté par les communicants internes. Selon l’étude citée, les communicants internes du secteur public placent l’implication et la participation des cadres dans le trio de tête des évolutions espérées dans les prochaines années. Une demande déjà formulée dans l’étude précédente, mais qui, en dix ans, a pris de l’importance et est remontée dans le classement des souhaits.

Certes aujourd’hui, le DGS et le DRH sont la plupart du temps fortement impliqués dans la com interne. 54 % des communicants internes reconnaissent que dans leur collectivité la communication interne est soutenue dans ses actions et ses propositions par le DGS, et 50 % pour le DRH. En revanche, il n’en est pas de même pour les autres directeurs ou responsables d’équipes. Seulement 22 % des communicants internes conviennent d’un soutien que leur apporte l’encadrement.

Pourquoi le management a-t-il tant de mal à s’impliquer ? Il est parfois dit que les « encadrants » n’ont pas encore compris toute l’importance de la communication interne. Pour eux, relayer la com interne permettrait pourtant de renforcer la motivation et l’implication dans leur équipe, améliorer la qualité et la productivité du travail, et augmenter la satisfaction des personnels. Autant d’objectifs de tout bon manager. On peut aussi penser que trop souvent la communication n’est pas une priorité du manager, elle ne rentre pas en compte dans son poste, ni dans son évaluation.

Mais, plus vraisemblablement, c’est au communicant interne de prendre en compte les spécificités des « cadres encadrants ». Cette hiérarchie de proximité, si essentielle à la collectivité, est souvent confrontée à un dilemme. Le manager est à la fois un supérieur hiérarchique au regard de son équipe et tout en même temps un subordonné de la direction. Cet équilibre, il doit le maintenir alors qu’il communique. Or, en l’absence d’une communication interne qui lui fournira les informations indispensables, il perdra de son rôle hiérarchique, étant traité comme les autres de son équipe. En revanche, s’il est le simple relais de la parole de la direction, il perdra de sa proximité avec son équipe.

La hiérarchie de proximité doit donc être l’objet de toute l’attention du communicant interne. Pour cela, il faudrait parvenir à faire sauter certains verrous. Les communicants internes identifient plusieurs objectifs à atteindre.

1. Le premier objectif est certainement de mettre la communication managériale parmi les missions essentielles du communicant interne. Si la communication interne exige l’implication des collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise, il semble bien que le point faible soit plutôt la cible des managers, moins prise en compte que la direction ou que l’ensemble des agents. Aujourd’hui, seulement 44 % des communicants internes estiment que cette dimension managériale est fondamentale.

2. Le deuxième objectif pourrait être de revaloriser la fonction de conseil des communicants internes. Selon eux, la mise en œuvre des outils est leur principale mission. Et loin derrière se situe le conseil au management.

3. Le troisième objectif devrait être de parvenir à réduire le cloisonnement entre les services. Car l’impératif de l’implication des hiérarchies de proximité est de construire une communication transversale, évitant tout cloisonnement entre les différents services ou directions. Fini la verticalité, montante ou descendante, et vive la communication horizontale qui associe les cadres au sein de toutes les directions. Or, pour plus de deux tiers des communicants publics, le cloisonnement des services est un véritable frein pour la communication interne.