Mais vous, qu’est-ce qui vous fait kiffer ?

La motivation. C’est pour les recruteurs le facteur majeur pour inviter quelqu’un à rejoindre leur organisation. Les responsables expliquent la capacité à réussir (ou pas) de leur collègue par cet élément : « Untel est-il vraiment motivé ? »
Comme si la motivation venait de soi, du plus profond de l’être, sécrétée au besoin par une glande quelconque. Et pourtant non, la motivation ne vient pas de la personne. Lors de l’entretien de recrutement, c’est plutôt l’envie que l’on cherche à évaluer. De la rencontre entre cette envie et le cadre du poste naît la motivation.
Mais dès lors, l’agent devrait-il être en capacité de renouveler lui-même sa motivation ?
Non, la motivation est finalement la conséquence d’un ensemble de facteurs qui vont résonner différemment chez chacun de nous en fonction de nos aspirations profondes, de ce qu’on est, de ce qui nous fait vibrer. Il m’arrive ainsi régulièrement de demander à un candidat lors d’un entretien de recrutement : « Vous, qu’est-ce qui vous fait kiffer ? Après avoir vécu brillamment toutes ces expériences, qu’est-ce qui vous donne envie de mener encore des actions ? Qu’est-ce qui vous aide à vous lever, qui vous donne le sourire quand vous pensez à votre travail ? »
Question finalement pas si facile quand on veut bien la creuser un peu !
Question très intéressante quand le candidat parvient à dégager les ressorts de sa réalisation professionnelle.

Les psychologues aussi se sont interrogés sur « qu’est-ce qui motive les gens à travailler ? ».
De leurs études, ils ont ressorti des motivations extrinsèques et intrinsèques.

Les facteurs « qui font kiffer » répondent de façon plus savante à la définition de « motivations intrinsèques ».
Ainsi, d’après la théorie de l’autodétermination (TAD), conceptualisée par Ryan et Deci dans les années 2000, chacun se met en mouvement selon trois besoins humains universels et innés :

• le besoin d’autonomie ;
• le besoin de compétence, de maîtrise ;
• le besoin de relations, de lien social.

Ainsi, selon la synthèse de Wikipédia, l’autonomie « désigne la capacité d'un objet, individu ou système à se gouverner soi-même, selon ses propres règles ».
La compétence est, elle, définie comme « la capacité d’un individu à exercer une fonction ou réaliser une tâche. On parle aussi d’habileté (…). La compétence est un besoin qui se réfère à un sentiment d’efficacité sur son environnement et qui fait naître chez les individus la curiosité et le goût à relever des défis (Deci 1975 ; White 1959) ». Enfin, le besoin de relations est aussi appelé « sentiment d’appartenance sociale ». « Ce dernier permet, non seulement à l’individu de se sentir “lié” à des personnes qui auraient une importance pour lui, mais amènerait, en retour, ces personnes à se sentir, elles aussi, importantes pour autrui. »

De fait, un manager qui est attentif à la motivation de ses collaborateurs veillera à s’assurer que le poste, les missions, les conditions de travail et les symboles associés à ce travail vont apporter à l’agent des possibilités de se réaliser en améliorant son autonomie, de montrer aux autres et de se prouver à lui-même sa maîtrise et ses compétences, voire son expertise, tout en étant en interaction avec des personnes qui vont lui renvoyer une image valorisante.
Encore faut-il définir dans quels domaines prioritaires le collaborateur se sentira valorisé en étant autonome, sur quelles compétences il appréciera d’être responsabilisé et avec quels interlocuteurs il se sentira grandi (réseau, séminaire interne, conférence, Cap’Com !)…

À partir du moment où un manager aura saisi les motivations intrinsèques d’un agent, il lui sera d’autant plus facile d’actionner ces leviers pour mettre en mouvement celui-ci afin de contribuer au sens recherché par la collectivité, qui est le niveau ultime de la motivation. Car on aura beau réunir tous les ressorts décrits par Ryan et Deci, il faut par-dessus tout que le projet de l’organisation, son sens, corresponde aux valeurs de l’agent.
Charge au manager alors de montrer à son agent en quoi et comment, dans les actions que mène la collectivité, il va pouvoir rejoindre son idéal. Il s’agit alors de montrer le sens de l’action menée par la collectivité, de dire à l'agent en quoi son rôle va contribuer à la réalisation de l’ensemble, auprès des collègues, au service de la population.

Dès lors, l’agent va faire lui-même le travail de motivation. Ou plutôt, une réaction va s’opérer chez lui et il va se mettre en action pour pouvoir contribuer à l’objectif de l’entreprise, tant que celui-ci s’inscrit dans le sens qu’il veut donner à sa propre action, à sa propre vie.
De fait, ce n’est pas l’agent qui génère sa motivation, mais son organisation qui va lui donner les clés qui vont le mettre en résonance avec ses aspirations profondes.

Concrètement, on sait que, dans la majorité des cas, toutes les missions qui composent un poste ne nous plaisent pas autant : certaines sont des corvées, d’autres nous exaltent. Elles seront différentes selon les personnes, selon notre histoire, nos traits de personnalité, nos aspirations.
Il importe au manager de repérer, par l’observation ou la discussion, quelles sont les « missions corvées » et quelles sont les « missions exaltantes » pour son agent. Charge ensuite à lui de doser le poste pour que les missions exaltantes soient suffisantes en volume pour donner envie à l’agent de remplir sa mission… et de faire aussi les missions corvées, qui doivent bien être réalisées par quelqu’un. Si ce sont les missions corvées qui prédominent ou qui prennent toute la place, alors l’agent sera démotivé. À l’inverse, si l’agent sait qu’il pourra se réaliser en effectuant une mission passion, il réalisera au plus vite sa mission corvée afin de donner le meilleur de lui-même dans la mission passion.
Bon, il y a quand même le risque qu’il repousse ou relègue la mission corvée, voire qu’il essaie de ne pas la faire. Là intervient le manager, qui va lui rappeler que l’une ne va pas sans l’autre, et que corvée et passion sont les deux côtés d’une même fiche, celle de son poste.

Bien sûr, dans certains postes, il faut chercher longtemps pour trouver le côté exaltation… même si les perceptions des uns sont très différentes de celles des autres. Mais dans le domaine professionnel de la communication, il y a l’embarras du choix ! Cela fait partie des métiers passion, au même titre que les collègues de la culture, du sport, des archives (si, pour un archiviste…)… Rien de plus facile du coup que de mettre en avant les aspects en résonance avec l’agent et de les mettre en perspective avec un peu d’autonomie, de montée en compétence et de mise en relation !

Chargés de com, attachés de presse, community managers, dircoms… quelles meilleures opportunités pour mêler dans le même poste l’intérêt de la discipline et des techniques, la possibilité de montrer qu’on peut être créatif, le travail partagé et le sens du service au public ? Dans la compublique, c’est feu d’artifice de leviers de motivation intrinsèque !

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