Enquête sur les services : la com s’affirme au sein des collectivités locales

À l’intersection des dynamiques politiques et administratives, le service communication des collectivités territoriales occupe une place stratégique cruciale. Pourtant, son rôle et ses pratiques évoluent face à des défis organisationnels, technologiques et humains. Lors du Grand angle sur la place du service communication dans les collectivités, conçu à partir de l'enquête sur l'organisation des services communication des collectivités lancée en 2024 par Cap’Com, les experts ont partagé leur vision de l’avenir de ce service clé. Voici les enseignements majeurs de cet échange.

Affirmer le rôle stratégique des services communication

Les dircoms interrogés – dont trois sont intervenus lors du Grand angle du Forum de Lille, Mélanie Guet (communauté de communes Bretagne Romantique), Baptiste Monnot (ville de Lille) et Laurence Perez (ville de Villeurbanne) – se rejoignent sur l’urgence d’affirmer le rôle stratégique des services communication. Trop souvent perçue comme un simple prestataire opérationnel, chargé de produire des supports et de relayer des messages, la com se positionne de plus en plus comme étant capable d'anticiper les crises, d'influencer les perceptions publiques et de contribuer activement aux décisions politiques.

Persuadée que « reconnaître l'expertise de la communication, c'est investir dans l'image et la légitimité de la collectivité », Laurence Perez à Villeurbanne insiste sur la nécessité pour les professionnels de défendre leur légitimité en s'appuyant sur leur expertise unique, qui ne saurait être remplacée par des outils technologiques ou des processus standardisés. En investissant dans les compétences humaines, le service communication peut devenir un pilier stratégique incontournable.

Un autre constat partagé ressort de l’enquête : les services communication font face à une charge de travail croissante. Qu’elles viennent des autres services ou des élus, les demandes affluent et se sont même développées, pour certaines collectivités, depuis la crise sanitaire. « On n’est pas calibré pour faire tout, tout le temps », reconnaît Laurence Perez. Cette situation oblige les équipes à repenser leur organisation, à prioriser et à donner du sens à leurs actions. Malgré des moyens parfois insuffisants, voire diminués pour des raisons d’économie budgétaire comme c’est le cas à Savigny-le-Temple, où 2 postes sur 12 ont été supprimés.

Face à ce constat, les six services sondés par Cap’Com se sont réorganisés récemment ou y réfléchissent. Deux modèles se dégagent, en fonction de la taille de la collectivité :

• à Villeurbanne, Lille et Nantes ville et métropole, les chargés de communication sont les « portes d’entrée » de la direction. Organisés par thématiques, ils sont ainsi bien identifiés par les services ;
• les structures plus petites misent sur la polyvalence avec des fonctions partagées. Une flexibilité facilitée par l’utilisation d’outils comme Canva ou CapCut qui, à Savigny-le-Temple, permettent aux chargés de communication de créer des visuels ou monter des vidéos.

C’est la question centrale à laquelle tous les intervenants sont confrontés : comment construire la relation avec les directions ? Baptiste Monnot, dircom de Lille, évoque la difficulté de devoir décliner des demandes, c'est-à-dire apprendre aussi à dire non, tandis que Laurence Perez souligne l'importance du relationnel. Les sollicitations fréquentes émanant d'autres directions peuvent créer des difficultés. L'urgence de certaines tâches en éclipse souvent d'autres, ce qui rend difficile de refuser les demandes ou d'expliquer qu'elles ne relèvent pas du champ d'action du service. Une information efficace joue un rôle crucial dans ces situations. Elle permet au service de communiquer clairement sur ses capacités, de faire connaître ses priorités et de promouvoir la transparence au sein de l'organisation.

À Villeurbanne, une grille d’analyses des demandes a été élaborée, permettant de choisir entre cinq différents niveaux d’accompagnement. Cette démarche s’accompagne de la rédaction d’une charte de sobriété éditoriale pour simplifier, limiter et renoncer. À Savigny-le-Temple, la priorisation des projets s’effectue sur la base de trois critères : valorisation du projet politique, information pratique liée aux services publics, animation du territoire sur des sujets extérieurs à la mairie.

L’enquête de Cap’Com a également mis en évidence une tendance à la déconcentration de la production de certains outils ou contenus dans les services. Les directions sont encouragées à produire leur communication de proximité. La création de compte sur les réseaux sociaux est en général autorisée après accord de la communication.

Dans plusieurs collectivités, des gabarits sont réalisés par la communication (sur Canva, Word ou PowerPoint) avec en général une validation par la communication, alors qu’à Grande-Synthe la production est centralisée à la com. L'utilisation de logiciels accessibles sans formation, tels que Canva pour la création graphique ou CapCut pour l’édition de vidéos, permet aux équipes de partager des fonctions et de produire des contenus de manière plus autonome. Ces ajustements traduisent une volonté d’optimiser des moyens parfois limités.

La performance d’un service communication repose sur sa capacité à anticiper les enjeux, qu’ils soient politiques, sociétaux ou technologiques. Or, si des process sont identifiés sur le papier, dans les faits les professionnels manquent de visibilité sur l’année. Baptiste Monnot insiste sur l’utilité de plans de communication proactifs, intégrant des scénarios de crise et des analyses prospectives. Dans ce cadre, la charge de travail et les enjeux liés à la chaîne de production ne peuvent être ignorés.

Pour le dircom de Lille, l’optimisation des processus s’impose face à des délais souvent irréalistes imposés par les demandes institutionnelles, et il met l’accent sur l’importance « d’une meilleure anticipation et d’une régulation adaptée, afin d’éviter les annulations ou modifications de dernière minute, lesquelles nuisent à la qualité des livrables et à la collaboration entre services ». Une communication anticipée favorise également une meilleure maîtrise des messages diffusés, renforçant ainsi la crédibilité des collectivités auprès des citoyens.

Pour mieux anticiper et planifier les tâches, les services communication ont mis en place des outils de pilotage de leur activité. Les logiciels de gestion de projets Asana, Trello et Monday permettent d’avoir une vue d’ensemble des dossiers en cours, de les prioriser et de centraliser les échanges de fichiers liés à chaque projet. « Avec Trello, j’ai vidé ma boîte mail de tout le flux opérationnel », témoigne Laurence Perez. À Lille, les services remplissent un formulaire qui génère automatiquement un brief sur Monday.
À Savigny-le-Temple, l’équipe a opté pour un grand tableau Google Drive, sorte de vaisseau amiral de l’activité du service. Alimenté par tous les agents de la com, l’outil offre une vue transversale et en temps réel.

L’intelligence artificielle (IA) promet de redéfinir les pratiques des services communication en apportant des avantages significatifs tels que la personnalisation des messages et l’automatisation des tâches répétitives. Expert invité du Grand angle sur l'organisation des services com au Forum Cap’Com, Assaël Adary, directeur d’Occurrence, insiste sur l’importance de ne pas perdre de vue la stratégie et l’utilité des actions menées. Selon lui, chaque projet doit être évalué à travers la question clé : « Nous aurons réussi si quoi ? » Cette approche recentre les efforts sur l’impact et l’utilité des actions, évitant la confusion entre contenu et contenant.

Elle permet aux équipes de faire des choix stratégiques, de refuser des demandes non pertinentes, et d’orienter les projets vers des objectifs à forte valeur ajoutée. Cette méthodologie souligne également la nécessité de préserver une « intelligence humaine », garantissant authenticité et éthique, tout en s’appuyant sur des outils performants. L'intégration de l'IA reste toutefois un défi, nécessitant une montée en compétences et un cadre de confiance pour renforcer son rôle au service d’une communication publique efficace.

À l’occasion de notre série d’articles sur l’organisation des services com, un petit outil a été construit, comme un spectromètre. Il s’avère révélateur !

Comment distinguer les services et leur organisation, leurs domaines d’intervention ? L’image d’un sonar, idéalement placé dans un tableau de bord, était séduisante. Pour le construire il fallait d’abord éviter le piège de considérer les outils comme des champs d’action. Exit l’édition du journal ou les réseaux sociaux. Place aux grands domaines qui sont, pour l’essentiel, les mêmes depuis que la compublique est la compublique, et qui sont utilisés et revalidés depuis plus de trente-cinq ans dans les catégories du Grand Prix Cap’Com. Il a fallu, pour être complet, intégrer un huitième point, la stratégie, qui ne génère pas d’action directement ni de dossier de Grand Prix, mais qui, tout le monde le comprendra, est un axe important de cette représentation de nos missions.

Ce qui est intéressant dans ce radar des champs d’action, c’est que l’on peut le lire comme une division en supra-domaines, avec un axe « institution » qui englobera la com interne, la stratégie, la com institutionnelle et la com des projets, et un axe « extérieur » qui reprend la com citoyenne, comportementale, l’événementiel et l’attractivité. On peut trouver d’autres partitions.
Ce qui surprend à la mise en perspective de toutes ces présentations, c’est que, d’une certaine manière, nous sommes face à des profils excentrés, irréguliers. Un service communication accompli devrait toucher de façon forte chacun de ces champs, le score de quatre étant le signe d’une prise en charge complète, assumée et efficace. Et ce n’est donc pas le cas ! Nous pourrions tirer plusieurs enseignements de l’application de ce schéma de lecture aux six collectivités scannées par notre série d’articles :

• il n’y a pas deux profils identiques ;
• les petites collectivités ou les plus importantes peuvent avoir des points communs ;
• certains champs peuvent être totalement soustraits à la communication (avec des risques importants de perte de cohérence pour la collectivité) ;
• à part la communication de projet et un peu la com institutionnelle, il n’y a pas de champs sanctuarisés ;
• les résultats de niveau deux suggèrent qu’il peut y avoir une gestion partagée et transversale (sauf pour la stratégie, où il s’agit simplement d’un manque de reconnaissance de la part de la gouvernance).

La communication publique a sans doute besoin de légitimer son implication dans l’ensemble de ces champs d’action, et le spectromètre proposé ici devrait permettre à chacun de s’autoanalyser, afin d’identifier des faiblesses ou des opportunités.

La rédaction de cet article s'appuie sur le retour de Mohamed Kamal Safri, Eugenia Gandini, Cristina Mardari et Natalia Guinez, étudiants en L3 information territoriale à l'université Bordeaux Montaigne.