L'entretien annuel, plateforme de lancement de l'année à venir
Jamel Debbouze déclarait récemment lors d’une interview à Konbini (1) que « ce sont les gens qui nous entourent qui nous tirent vers le haut ou qui nous rabaissent ». La remarque vaut éminemment dans le cadre du travail et l’entretien d’évaluation tient une place particulière dans la réalisation de chacun dans ses missions.
Par Yann-Yves Biffe.
Avec la fin de l’année reviennent la préparation du budget, des cartes de vœux, les crottes de chocolat, le Forum Cap’Com… et les entretiens annuels d’évaluation.
Quel que soit le côté du bureau d’où l’on parle, l’exercice séduit peu de prime abord. Parce que ça prend du temps, que vous avez forcément autre chose à faire et que ça semble (toujours) pouvoir passer après... Pourtant, une évaluation bien menée (c’est-à-dire pas seulement pour répondre à une contrainte réglementaire) rapporte plusieurs fois la mise !
Ça donne à booster l’évalué
Considérer l’entretien annuel comme une simple obligation de noircir un dossier de notes plus ou moins automatiques serait une erreur. Il faut y voir l’opportunité incontournable de faire le point entre collègues qui ont chacun un intérêt commun à réussir leurs missions et à en retirer de l’intérêt.
L’agent, a fortiori public, a fortiori communicant, ne travaille pas que pour gagner de l’argent, il a besoin de réalisation personnelle et de reconnaissance. Et si celle-ci n’est pas concentrée dans l’entretien annuel et doit être distillée au cours de l’année, elle doit y avoir une place conséquente. Reconnaissance n’est d’ailleurs pas complaisance. Un agent se lassera vite de lauriers hypocrites, alors qu’il pourra vous remercier d’un petit recadrage privé, établi dans le dialogue, afin de lui permettre de repartir sur de meilleures bases.
De nombreux sites ou articles vous diront comment bien mener un entretien d’évaluation, sans doute même votre DRH, qui cherche à former les évaluateurs et à informer les évalués afin que l’exercice soit réussi. Mais au final, qu’est-ce que c’est ? Juste un espace de dialogue, hors de la pression et des interruptions du quotidien : créneau sanctuarisé, téléphone coupé. L’évalué, qui aura préparé l’exercice, fera le bilan de son année, en premier pour ne pas être influencé par son n+1. Puis celui-ci fera de même. Lui aussi aura bien préparé sa prise de parole, et cette préparation, qui peut demander encore plus de temps que l’entretien en lui-même, va compter pour beaucoup dans le processus de responsabilisation et motivation de l’évalué, et dans celui de l’évaluateur. Ils vont échanger sur ce qui a marché, ce qui n’a pas marché, des raisons dans les deux cas, pour les dépasser et travailler mieux l’année suivante. C’est le faire et le ressenti qui sont au centre de l’analyse, pas l’être des deux partenaires.
Même si le simple fait de consacrer pleinement du temps (une heure minimum) et de l’attention, d’échanger, doit être un booster pour l’envie de travailler et de réussir, normalement, l’entretien doit déboucher sur la fixation d’objectifs. Ceux-ci seront forcément définis et discutés ensemble pour qu’ils soient respectables et respectés, et deviennent un levier majeur de motivation pour l’année à venir. C’est un point qui peut devenir central pour certains agents, et notamment chez ceux issus de la génération Y. Par expérience d’ailleurs, il est plus productif de demander à l’agent quels objectifs il souhaiterait se fixer pour l’année à venir. Souvent, il visera des résultats plus élevés que ceux que vous auriez fixés de prime abord.
Beaucoup d’écueils peuvent faire trébucher l’entretien ou le dénaturer. Certains agents, parce que l’habitude leur tient lieu de ligne directrice, auront du mal à prendre du recul par rapport à leurs missions et le manager devra redoubler d’efforts afin de susciter la parole et ne pas tourner à vide. Mais pour peu qu’on prenne comme guide, dans le respect mutuel, « l’efficacité, la fiabilité, la reconnaissance et l’équité », les deux parties en tireront quelque chose. Si elles sont de bonne foi. Dans un but d’équité d’ailleurs, on gagnera à étendre l’entretien à tous les agents du service, quel que soit leur statut. L’entretien étant une marque de considération puissante, il apparaît maladroit d’en écarter les agents non statutaires, parce que les ressources humaines ne vous le demanderaient pas. Vous risqueriez de diviser vos collaborateurs entre ceux que vous aurez remotivés et ceux que vous aurez, en réaction, démotivés.
Ça donne à évaluer l’évaluateur
Finalement, si l’enjeu est important pour chacun en tant qu’évalué, il l’est encore plus pour l’évaluateur. Certes, c’est lui qui tient le manche, d’où un apparent confort. Pourtant, c’est sur ses épaules que reposent la responsabilité du bon déroulement de l’entretien et les fruits qui pourront en tomber.
Il tirera profit du fait d’être d’abord évalué par son supérieur hiérarchique, cet échange nourrissant les siens avec ses subordonnés, dans la forme et le fond. La logique impose de commencer en haut de la pyramide, pour mieux ensuite décliner la transmission des objectifs, qui doivent découler des stratégies issues des politiques définies en haut.
L’évaluateur qui voudra vraiment tirer le profit maximum de cet exercice ne devra pas se limiter à ce seul regard descendant. Il ne devra pas hésiter à le dépasser, à le pousser un peu plus loin… en se faisant évaluer aussi par ses subordonnés. Qu’on appelle la démarche effet miroir ou évaluation à 360°, ainsi que le proposent toutes les agences de communication, il s’agit ni plus ni moins que de se remettre personnellement en cause comme on le demande à l’évalué. Cela peut poser quelques problèmes aux évaluateurs les plus attachés à la prééminence hiérarchique… et/ou à ceux qui ont le moins confiance en eux. Rassurons-les, il ne faut pas inverser les rôles pour autant, chacun doit savoir en permanence qui commande, ou plutôt qui a la responsabilité finale. Il s’agit plutôt de poser l’honnêteté au centre de la table pour faire avancer chacun, avec l’assurance d’un cadre qui assume ses missions mais qui sait qu’il ne peut être parfait dans l’exercice de celles-ci car, par nature, la gestion de l’humain ne le permet pas.
Dans la majeure partie des dysfonctionnements des subordonnés, il y a un appel qu’on n’a pas entendu, des moyens adéquats qu’on n’a pas donnés, des objectifs peut-être mal fixés.
L’évaluateur n’est pas obligé d’inscrire cette autoanalyse comme une étape formelle, mais il sera forcément confronté au fait de se réinterroger sur ses pratiques managériales par rapport aux difficultés ou aux succès rencontrés par ses collaborateurs, afin de les éviter ou, au contraire, de les reproduire. Car, dans la majeure partie des dysfonctionnements des subordonnés, il y a un appel qu’on n’a pas entendu, des moyens adéquats qu’on n’a pas donnés, des objectifs peut-être mal fixés. Le subordonné est ainsi encouragé à s’interroger sur lui-même, parce que son supérieur partenaire prend ce risque et prouve qu’il place l’échange sur la thématique de la recherche de l’amélioration de l’équipe. Il va alors de lui-même chercher à placer la barre un peu plus haut pour justifier la confiance qui lui est témoignée et le fait d’être invité à une discussion équilibrée lors de laquelle il va entendre en musique subliminale : « J'ai besoin de vous pour bien travailler. »
Enfin et surtout, outre l’aspect psychologique, si vous l’écoutez bien, dans un échange apaisé, votre collaborateur sera amené à vous donner des clés pour mieux le faire travailler… Il va ainsi vous rendre plus efficace et en mesure d’atteindre vos propres objectifs !
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